MD职级体系从何而来(分享MD职级体系的演变)

近十年券商逐步开始使用MD职级体系,把员工从“岗”中脱离出来,转向以“能力”为导向的职级管理,能力提升则职级提升,员工不再被“岗级”区间的上限限制。

MD职级之所以被广泛采用,核心在于以任职者能力素质要求为主要出发点,与金融机构(非银)等智力密集型企业的能力要求相匹配。

MD职级体系的由来

国际投行均起源于合伙制企业。随着企业规模的扩大,合伙人机制已不复存在,但是融合合伙人文化的MD职级被广泛传承了下来。

合伙人企业的最主要特点是“轻资产、重人才”。人力资本是投行的核心资本,不断的吸纳优秀的、符合公司发展需要的人才是企业发展和降低风险的必然选择。在此基础上,企业内建立筛选合伙人的标准、晋升合伙人的条件,例如业绩达到何等要求,能力是否争得合伙人认可等,逐渐,这套运用在合伙人的培养与晋升机制传承到更广泛的员工身上,形成了一套引导员工关注公司发展所必须关注的因素、满足因素要求即可晋升的MD机制。随着市场和业务的不断发展,越来越多的投行已不再是合伙企业,而是上市公司。原有的合伙人的实质身份已被弱化,但MD制度因其对业务发展的推动作用,而被传承和发扬。

MD职级体系传承于合伙制的核心点

  • 传承点一:头衔名称

MD作为一种职衔的起源来自于“身份对等”的需求。英国传统企业最高决策者一般被称作ManagingDirector(MD),被翻译为“董事总经理”。由于投行中的业务团队负责人直接接洽沟通的往往是企业里的MD,所以投行也选择叫MD来与客户的身份相对称。随着美国企业发展,经营层最高决策者一般被称为CEO,MD的称呼慢慢被淡化,但MD体系在投行一直延续了下来。在华尔街,MD是一个非常高的头衔,当一个人得到这个头衔时,年薪可能过百万美元,可这个人可能不是公司高管,甚至不做管理(例如带领一个15人的团队)。

  • 传承点二:合伙人文化

MD作为一种机制被传承的原因在于“合伙制文化”。以高盛为例,尽管高盛在1999年上市削弱了其原有合伙制企业中合伙人的无上权利,但内部仍然采用且推崇着具有合伙制文化的MD制度。合伙人的本质即共创、共享、共担。共创,公司的存在是为了创造价值,经济增长的发动机是合伙人,所以成为合伙人的首要前提就是“共创”。在MD职级体系体现的是“业绩导向、逐层担责”,各层级设置明确的业绩贡献标准,使得各层经营结果可视化。共享,企业可分配的价值主要是权和利,权利下放、利益共享并行体现“共享”的意义。在MD职级体系体现的是弱化岗位、强调个人能力,基于层级角色进行自我管理,弱化官本位,同时利益分配向贡献者倾斜。共担,合伙人不仅要有积极性为股东创造价值,还应该以企业家的要求自我规范和约束。大家共担风险,共同承担治理责任和绩效责任,团队业绩持续不达标时或产生客户影响时,整体不晋升、职等降级等。

MD职级体系的演变

MD职级体系下,职位名称由两部分构成:MD职等与任职角色。职等体现人员在公司中的相对层级,海外投资银行通行MD制,公司统一采用一套职等(例如MD董事总经理/ED执行董事/D董事/VP副总裁/Associate经理/Analyst分析员),部分业务线例如零售业务仍采用另一套职等(例如财富经理初级/中级/高级);任职角色体现人员从事工作的角色和职责范围(例如投行北京销售团队负责人/研究所副所长/人力资源部总经理)。

在职等确定方面,各职等设有明确的任职资格、任职角色,体现资历与能力要求,以进行人员的初始层级设定;在晋升机制方面,另设有晋升条件、业绩贡献标准或能力要求,实现人员职等晋降。MD职级以上的要求及标准,一般在市场上可比对,相同业务有一定通行的数据区间。

典型的MD机制实现人岗分离,一个任职角色可由不同的职等任职,MD职级等于一个专业序列。员工职级和行政职务分离,(1)员工职级与个人的经历、绩效和业绩标准挂钩,只要符合相应职级的任职要求即可;(2)行政职务与员工职级无必然关系,与是否适合管理工作挂钩,MD制度下,行政职务可以分配给一定资历以上的任何人,不一定为部门内最高职级的人员。

典型的MD机制实现能上能下,鉴于该体系的基础建立在个人相关的变量之上,因而变量的有效性非常重要,尤其是绩效考核结果和业绩/能力评估机制。职级评定机制体现能力和业绩导向,业绩目标设定和达成情况统计非常关键,且该变量可能带来“能上能下”的文化,对于经评估不符合本级别的能力业绩要求的员工,可以进行降级。

从实践来看,大多国内券商实行的是折中的MD制度。第一,管理序列行政职务与MD职级未脱钩,“人”和“岗”没有真正分开,行政职务与MD职级基本是一一对应,例如只要是部门总经理,就处于MD层级,只要是副总,就处于ED层级,而未实现依据个人能力等确定。第二,专业人员,尤其是后台专业人员较难发展到MD或ED等高级别,做了人为的限定,依然脱离不了岗级的限制。第三,没法做到“能下”,一旦晋升上去很难下来,在中高层级沉淀大量高层级人员,没有做到真正的业绩导向。第四,评审委员会履职不到位,形式大于实质,能力评估的作用被弱化使用。

更主要的是,管理理念仍存在较大差异。典型的MD制度将人的能力和业绩作为评判标准,只要能力与业绩达成,即可实现晋升,与之相对的,业绩不达标,即降级或淘汰。能上能下的即时安排,体现业绩导向,是为了打造强绩效的公司文化。存在ED的负责人或者D,甚至VP的负责人,员工职级脱离岗级约束,体现能力导向,是为了将公司关注的能力植入职级体系,引导员工持续提升相关能力;弱化管理序列,打破官本位,体现职涯发展的规划,将员工职业发展的权利还给员工。

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